如何增加招到優秀人才的可能性?

　　如果說過去一年多時間里我們HR團隊做出的最大改革是什么?我一定會毫無猶豫的想到招聘。

　　我們對招聘流程做了兩大改革：

　　第一，在招聘流程環節中增加了小組面試，也就是說，除了HR和直線經理之外，還由其他非直線部門的資深經理組成專家團，對候選人進行面試考核，并享有一票否決權;

　　第二，全面引入了測評機制，候選人要經過兩次測評。首先在線提交簡歷后要完成一次在線的認知能力測試;其次在通過所有面試后，經理級別以上的還要通過專業內部或外部顧問的人才測評。

　　這樣做的直接效果如何呢?

　　簡單舉個例子來說吧，以前招聘全靠HR和用人經理的主觀判斷。大量招聘進來的人中總會有幾個“漏網之魚”因為質量問題而受到其他同事的質疑：比如：“你們是怎么把這人招進公司的呀?”或“你們怎么能把這樣的人招進來?”。

　　如今，這樣的質疑式提問基本消失了。

　　今日剛剛結束的、我們為公司的招聘專家團成員舉行的內訓課上，當大家看到過去一年多里面經過專家團面試而成功入職的長長的名單時，也不禁為這些新人的整體素質提升感到自豪和鼓舞。

　　但是，就在幾周前，我和幾位民企的HR朋友交流招聘心得的時候，他們對使用專家團進行招聘還能接受，但對候選人測評則提出了強烈的質疑。理由主要有兩點：

　　人才測評耗資巨大，作為一種招聘常態，不是一般中小型企業能夠負擔得起的;

　　人才測評耗費時間，在企業招聘量大的情況下，會嚴重拖累企業的招聘進度。

　　這些理由看似非常充分，而現實情況也確實如此：企業如果想要得到對招聘人員客觀科學公正的測評結果，往往需要外部專業機構的幫助。不論是你使用在線測評按每人次付費，還是使用外部專業顧問按每人天付費，在企業招聘量足夠大的情況下，這都是一筆不菲的費用。所以，最后導致很多企業對人才測評望而卻步。

　　因此，在上次交流之后，我一直在思考該如何回答這個問題。難道人才測評真的就不適合那些中小型企業嗎?

　　今天，在和內訓老師充分交流并結合自己思考之后，我想我已經找到了這個問題的答案。

　　首先，這是一個企業是否真正舍得為招人投資的問題。

　　一方面，招聘環節中增加人員測評，必然會帶來一筆不小的花費;另一方面，假如企業因為招聘不適人員而造成的金錢損失可能更大。

　　這個金額可能是很多企業老板沒來得及去思考的問題。根據著名人力資源咨詢公司怡安翰威特的報告顯示，員工在入職的第一年內離職所造成的損失至少為該員工年薪的3倍。注意，這里用詞是“至少”，有些情況下的損失數字會更高。

　　如果因為招聘到不適員工而后員工離職，一般會造成哪些費用損失呢?這里我總結一個清單：

　　按照國家勞動法向員工支付經濟補償(員工被動離職情況下);

　　招聘該崗位的直接費用支出(招聘廣告費、候選人差旅費、獵頭費等);

　　公司招聘官為招聘該崗位付出的時間成本(HR招聘人員、直線經理、二線經理等);

　　離職員工的入職培訓成本;

　　離職員工的時間成本(通常需要3-4個月才能真正熟悉一份新工作)

　　假如把上面的各項費用相加，相信結果一定會讓人大吃一驚。而和這些費用相比，很可能測評費用只是一個小數目。

　　其次，使用人才測評可以打破大多數面試官習慣在面試中依靠自己經驗來考察和確定候選人。

　　通常，我們考察一個候選人是否合格，需要考察的維度包括：智商、情商、價值觀、潛力和技能。按照“冰山理論”，浮在水面以上的知識(智商)和技能都是表面現象，通過面試或現場考試很容易得出結果。

　　在水面以下的價值觀、潛力、情商、自我認知、品質和動機等卻是無法通過幾次面試可以得出的結果。這個時候就需要專業顧問的介入，幫助企業去把這些東西發掘出來。

　　水面以下的成分比水面以上的成分更為重要。

　　比如，京東創始人劉強東就認為，公司在選擇人才的時候，價值觀應該是放在第一位的。在京東，那些能力非常強但價值觀與公司不匹配的員工，被歸為“鐵銹”，對公司文化和團隊文化的破壞性最強，是需要第一時間被淘汰的。

　　無獨有偶，在阿里巴巴的用人體系中，也是績效和價值觀各占50%，那些績效很好但是價值觀與公司不匹配的員工，被歸為“野狗”，也是需要首先被淘汰的。

　　最后，企業可以在實際操作中做到合理控制成本。

　　對于人員可替代性強的崗位，比如操作工、服務員等基層職位，大可不必做人才測評。這種職位企業能夠容忍比較高的流失率;

　　對于招聘量大的校園招聘，因為候選人都是“白紙一張”的大學畢業生，企業可以設計招聘流程將重點放在考察興趣、知識和技能方面;

　　對于企業中高級崗位的人員招聘，在建立起企業自己的價值觀和勝任力模型的技術上，適時引進專業的人才測評，能夠最大限度的提高企業找到合格人才的可能性。

　　來源：行走的帆