華為3Com合資600天 股權爭奪考驗任正非智慧

合資近2年，這家華為旗下最重頭的合資公司是如何運營，又將走向何處？

　　華為3Com第一次被關注是2003年11月成立時，那場著名的“思科訴華為”官司就在當年10月1日以雙方簽署和解協議而告一段落。而在官司過程中給華為很大支持的美國3Com公司 則與華為合資建立了這家公司。到今天，這家合資公司已經運營了近兩年時間。然而，當它再次被關注時，卻是因為一條從海外傳來的消息：3Com公司對外宣布該合資公司在2004年虧損1450萬美元。面對虧損消息和由此帶來的猜測，華為3Com卻始終保持沉默。這與母公司華為對外界一貫保持的低調風格相契合。

　　華為3Com是一家從誕生之初就家底殷實的公司。擁有51%股份的華為向合資公司注入了包括其產品、技術、制造，以及相關 知識產權許可在內的針對企業網的業務；擁有49%股份的3Com除了把1.6億美元和整個中國區業務注入，還授權新公司使用相關的IP許可。企業注冊地在香港，總部設在杭州，華為公司總裁任正非為CEO，董事會主席由3Com總裁Bruce Claflin擔任。

　　華為早在1994年就進入數據通信這塊被認為市場前景廣闊的領域，并且投入重金研發，在產品和技術上頗具實力。但由于數據通信產品特別是企業網產品的渠道銷售模式與華為一貫擅長的直銷有很大差別，數據通信部門在華為體系屬于“異類”，并一直處于投入狀態。在思科的知識產權訴訟后，其產品更是退出美國市場，國際化戰略被迫收縮。3Com在局域網領域多年耕耘，雖然上世紀90年代由于產品研發不力而被思科趕超，但它在全球市場卻仍具有品牌號召力和有效的渠道網絡。因此這次合資在當時被稱為“優勢互補”，是華為以技術換市場的“新合資運動”。

　　渠道整合：合資公司第一戰

　　2003年11月17日華為3Com宣布成立時，華為3Com副總裁、中國區總裁吳敬傳“感覺很平靜”，因為“這本身是一個預料中的事情，之前雙方經歷了9個月的磨合。哪一天宣布成立，好像我們不是特別在意。很默默的?！鄙踔?，她記得這一天都沒有什么特別儀式來慶祝這家合資公司的成立。

　　由于華為3Com公司的1500人中只有不到50人來自3Com。所以新公司成立之初在研發和公司運營等方面相當大程度上借鑒和繼承了華為傳統，也就少了很多內部磨合的過程。

　　在逐步建立完善
供應鏈、研發體系和組織結構的同時，擺在新公司面前的第一道難題，是對從華為與3Com兩家公司繼承的國內800多家渠道商的整合。這支渠道隊伍從數量上看堪稱國內一流，但實際上卻良莠不齊。而渠道正是華為的弱項。為了摸索自己的渠道模式，2001年華為曾經試圖培養“嫡系隊伍”港灣國際為自己的高級分銷商，結果港灣國際最終自立山頭，反過來成為華為的競爭者。直到2002年底，華為數通部門才基本消除了這場“內亂”的影響，重新控制分銷商。所以，面對華為和3Com兩家公司加起來多達800余家的渠道商時，新成立的華為3Com并沒有太多經驗。

　　“兩家(公司渠道)結合以后，能不能很快速、順利地整合到現有的體系來？”成了負責中國區業務的吳敬傳的最大疑慮。為實現“平穩整合”，避免因磨合而引起整個渠道體系的混亂。華為3Com沒有立即對渠道商進行調整，而是采取全面保留兩家原有渠道的柔性策略。比如當時公司想主推“華為3Com”品牌而淡化“華為”和“3Com”品牌，但當發現客戶和經銷商一時難以接受新品牌時，公司隨即調整，改為以3Com、華為、華為3Com三品牌同時推向市場，由客戶和經銷商自行選擇。

　　一直到2004年二季度，兩家公司的渠道仍處于整合狀態，原華為的渠道主要還做華為的產品，3Com的渠道也主要做3Com的產品，并且公司和代理商之間都不很熟悉。但董事會對公司業績卻有很高的要求，如果等渠道融合后再開始在市場上發力顯然會給全年業績帶來壓力。于是，公司采取把銷售增長和渠道融合揉在一塊做的策略，以產品讓利促銷來拉動兩個渠道體系的融合。

　　整個2004年，公司在全國做了200多個活動，包括各種全國巡展和促銷，在做市場推廣的同時，華為公司設在各地的辦事處也開始去和代理商接觸，持續與渠道商建立聯系，并逐步形成華為3Com的分銷產品銷售模式。與此同時，公司進行渠道培訓。結果由于報名人數太多，培訓從計劃的40場增加到53場。通過培訓，原華為代理商對3Com產品，原3Com代理商對華為產品的了解有了較大提升。

　　同時，華為3Com還對代理商推出各種優惠政策。到2004年7月，公司比成立之初增加近二百多家代理，總量達到1100多家。

　　在穩固渠道系統后，華為3Com開始對渠道進行系統的質量評估。沒有達標的代理商會被取消資格。經過8月份的評估，華為3Com的代理商縮減為700多家，業務質量因之提高。2004年11月，公司又啟動了一級代理商合作業務。從2005年開始，華為3Com通過對行業渠道的縱向規劃、以及二三級城市的渠道覆蓋，開始實行渠道的精細格局調整。

　　“華為3Com保持每年80%甚至100%的增速。我們很大一部分的合作伙伴也保持了這樣一個增速?！弊苑Q對渠道銷售“抱著學習心態”的吳敬傳說，“我們是一家人?！?/P>

　　高增長的風險

　　雖然是新生企業，華為3Com“一出世”就面臨競爭激烈的成長環境。在國內，思科及港灣國際等企業前堵后追，在國外，要面對思科的強大壟斷。2004年思科收入220.45億美元，而華為3Com只有4億美元?！耙蹿s上一流的，要么跌下來死掉?！?華為3Com副總裁兼CTO曹向英說。

　　在產品線、面對的市場和營銷模式上，華為3Com與華為有著極大不同，這意味著前者在運營和相應的組織結構上也必須要做出與華為不同的、符合自身特點的構架。

　　比如，過去華為數據通信業務主要集中在運營商和行業市場。在行業市場，供應鏈的周轉率可能一年只需4、5次，但在目前華為3Com涉足的分銷市場，這樣的周轉率遠遠不夠，可能一年要8次甚至12次的周轉速度。因此，隨著進入領域不斷增加，產品線不斷豐富，在2年時間內，華為3Com的組織結構已做了3次大的調整。

　　“華為3Com有一個不斷反省的機制，每走一步都在進行風險評估?！眳蔷磦髡f。

　　因為管理著2000多名研發人員并握有15%營業收入的支配權，曹向英被稱作“華為3Com最有權力的人”。在他看來，由于華為3Com的市場日趨國際化，由于中國產品在國際上形象不良，要獲得認可，華為3Com必須拿出比別人更好質量的產品，所以公司的最大風險就是質量滑坡。比如一個產品外殼有一個毛刺，這在國內極可能被忽視，但如果出口到日本，對方會提出這個毛刺可能會把人的手劃破。

　　公司總裁兼COO鄭樹生力主“要讓員工膽戰心驚地開發”。而讓員工膽戰心驚的方式就是建立考核導向，目前華為3Com對員工的工作考核中，質量考核占的比例在一半以上。過去華為3Com對員工研發上的要求更多是出于速度和數量，而現在員工在研發中需要擔心的東西多了。每寫一段程序，后面都會有人考核你的質量，如果質量很差，那么寫得再快也沒用。

　　“不要脫離市場，不要脫離我們最終的用戶?！必撠熤袊鴧^市場的吳敬傳認為不斷從市場獲得反饋是華為3Com建立免疫系統的重要手段。

　　在公司內部有這樣一個比喻：華為和3Com是父母，華為3Com是小孩子。一般小孩在兩歲到三歲之間是急病的高發期，三歲過了也就好了。因為兩歲小孩從母體繼承的免疫基本上喪失，而自己的免疫系統還沒建立起來，所以這是最危險的時期?！捌髽I也差不多這個時間段，我們從華為繼承很多，天然有免疫力，但這種能力不是你自身的，不是自己構建的，是從母體繼承的，你只是在使用它，而并沒有完善和改變它。華為3Com正處于自身免疫系統逐步建立的過程?！辈芟蛴⒄f。

　　而華為總裁任正飛給了華為3Com管理層這樣一個提示：“要經常去看一些小公司，看它經營失敗的過程。把很多小公司經營失敗的過程都了解清楚，悟到真諦以后自然在過程中就學會規避?！?/P>

　　國際市場的增長前夜

　　目前，華為3Com在國內數據通信市場已經占據了近50%的份額，與思科形成了平起平坐的地位。在數據通信市場上，思科被稱為是“華為3Com唯一而永遠的敵人”，據說目前思科對華為3Com“異常重視”，華為3Com的每款機器思科都會進行仔細研究。而兩家企業在國內市場上的競爭被稱為“對決！刺刀見紅的戰斗”。

　　這種對決目前正由國內延伸到國際市場。

　　雖然思科目前占據了國際市場半數以上份額，但市場的復雜和個性化也讓華為3Com有著無限的遐想空間?！翱蛻舻男枨笫俏寤ò碎T的，看誰能夠分析到客戶需求的價值那誰就先去享有價值帶來的利益?！辈芟蛴⒄f。今年上半年華為3com國際市場的收入占到總收入比例由去年的20%增長到29%。這也許是兩者在全球市場競爭的一次小小預演。

　　其實，華為3Com在成立之初就被定位成一個“立足中國，面向全球”的公司。而3Com在全球擁有的4萬多家渠道則被認為是讓公司出海的大船。

　　兩年過去，華為3Com在海外市場并沒有期待中的爆炸式增長，特別在重頭市場美國和歐洲，華為3Com的市場收獲非常有限。由于華為和3Com的合資協議中規定華為與3Com將各自的中國和日本的企業網銷售并入華為3Com，而在中、日以外的地區則由3Com以3Com品牌銷售華為3Com產品。易觀國際分析師崔小龍認為，正是這一協議限制了華為在除日本以外的國際市場樹立自身企業網的品牌，在其它海外市場華為3Com只是給3Com提供OEM產品，因而“華為3Com至今在國際市場作為不大”。

　　除了渠道外，曹向英表示華為3Com所面臨的問題在于產品自身的適應力。不僅是華為3Com，他認為整個中國企業在國際市場上面臨最根本的是產品國際化的問題。華為3Com產品在海外市場出現了不同程度的水土不服。一些在國內使用了五六年的產品，拿到海外(主要是歐洲)卻碰到互通、兼容方面的問題。因為歐洲的網絡建設最早也最快，而且國家林立，歐洲的土地上沉淀了歷史上各種時期、不同類型的網絡?！叭绻タ肆藲W洲的市場，我們基本上就攻下了全球市場?！辈芟蛴⒄f。這正是華為3Com在2004年底斥資1億元建設產品測試中心的主要原因，測試中心所構建起來網絡設備使用的環境，能夠真實再現網絡設備在全球使用環境的平臺，從而使產品在測試中得到驗證和提煉。

　　從2004年8月在香港設立第一家分公司開始，華為3Com陸續在日、美等地設立了9家分公司。這些分公司的任務除了了解和反饋客戶需求從而牽引研發、以及為合作伙伴提供支持外，還擔負著發展自己渠道的任務。這些公司正在成為華為3Com海外探路的觸角。

　　兩家股東對合資公司股權的關注也在某種程度上印證了雙方對于公司未來增量的樂觀預期。據了解，在成立合資公司后，3Com研發隊伍處于不斷收縮，并陸續關閉了自己位于美國和歐洲的研發基地，這意味著3Com對華為3Com的產品平臺愈發依賴。據相關報道，3Com已經在4月13日正式提出，希望按照當初合約，在2年期滿后收購華為手中2%股權，從而實現控股。但“這是一個憑實力博弈的過程”，崔小龍說。

　　錫恩企業管理顧問公司總經理姜汝祥認為，“全世界所有的合資公司都是短暫的露水婚姻。有好處不會往合資公司里邊放，一旦有好處就分道揚鑣了?！钡珜τ谌A為和3Com各自而言，華為的技術與3Com的協議許可對對方來說顯然都難以割舍。

　　如何處理收獲前夜的股權爭端，無疑是又一次考驗任正非商業智慧的時候。

　　文/本刊記者 林濤