運營商與設備商：從唇齒相依到微妙博弈

　　ICCSZ訊    運營商與設備商之間本是唇齒相依的關系，運營商掌握客戶關系和客戶需求，通過理解消化設備商的產品為客戶提供服務。與此同時，運營商的服務需求也為設備商的產品發展提供了方向。技術導向與市場導向的結合，讓運營商與設備商亦步亦趨，配合默契。

　　然而，德國電信聚合、傳輸、IP和固定接入業務副總裁Axel Clauberg卻在Big Communications Event(BCE)會議上對運營商與設備商的關系進行了另一番詮釋：“通常情況是，設備商帶著最新和最好的產品找到我們，告訴我們需要什么，但是如果我們想要大規模高效生產就需要不同的方法。我們需要掙脫這個枷鎖。”運營商為什么將設備商看作發展的枷鎖?對二者的關系和地位運營商有著怎樣的思考和實踐?是否所有的運營商都有條件做這樣的嘗試?

　　奪回主導地位

　　早在2011年，《互聯網周刊》主編姜奇平就曾經撰文《移動互聯網新十年：運營商最容易看漏的機會》，分析運營商對市場機會的辨識，認為運營商看漏了數據核心技術的機會——電信運營商以往的核心技術都是IC類型的，數據核心技術基本都是IT類型的，移動互聯網是ICT技術的融合，當前運營商比較重視價值鏈“一頭一尾”的設備與用戶體驗，但對中間的IT核心技術失控，這是被邊緣化的原因。這一論斷為運營商的舉動做了一個很好的注腳。

　　對角色變化和對商業機會理解的變化可以從多個運營商觀察到。一些運營商嘗試向價值鏈上游的應用、服務、咨詢等拓展未果后，似乎有收縮戰線的趨勢，它們將視角更多放在基礎設施網絡及部分重點行業應用上。這樣的行業機會看起來很保守，但是如果就此說運營商不夠努力是很冤枉的，因為運營商在很多領域都努力開展了嘗試。在云計算市場，部分運營商因為云架構的部署喪失了傳統結構中的戰略主導地位;在面向最終客戶的數字化產品市場，運營商所提供的服務因為用戶體驗、易支付性乃至平臺中立性等原因逐步被邊緣化;就是在增長速度驚人的企業和行業信息化市場，運營商也面臨著行業經驗積累不足而被管道化的危險。

　　這樣的收縮可能導致的就是未來許多重要機會的喪失，而設備商的主導意識卻進一步加強。某設備商給出了這樣的表述：“互聯網正逐漸改變消費者的消費方式和行為，ROADS(實時、按需、全在線、個性化自助、社區化交流和分享)已經成為所有行業新的用戶體驗標準。”要落地這樣的IT戰略，設備商建議運營商做如下改變：充分利用現有IT系統能力，將其從內部支撐系統拓展為生產系統;從主要面向內部轉而面向客戶、伙伴;在網絡和IT基礎設施、軟件定義和云化方向發展。更重要的是，需要與IT領域的合作伙伴共同解決個性化問題和滿足更加敏捷的企業運營需求。上述表述釋放出了一個信號：解決方案提供商和應用提供商在運營商前面前不再只是市場利潤分成者的角色——它們變成了上游。在互聯網、物聯網等開放型網絡架構逐漸成為主流的情況下，傳統的信息行業價值鏈正在發生根本性的變化。

　　于是運營商開始嘗試“革命”，希望能夠從設備商手中奪回主導地位。要想實現這一目標，所要做的第一步就是消除設備商設置的各種技術、產品壁壘，其關鍵詞就是“開放”，這又與不少互聯網企業的追求相近——從Facebook發起的TIP項目就可以觀察到二者結合的情況。

　　2016年2月Facebook宣布發起TIP項目，該項目首批合作伙伴長長的名單中包含了德國電信、EE等主流運營商。幾個月后，Facebook網絡架構技術總監Hans-Juergen Schmidtke表示，TIP期望通過硬件和軟件開源帶給電信網絡新的發展機會。他宣布了一系列新的TIP成員，其中值得關注的有西班牙電信、博通、Deloitte、Juniper Networks等，從咨詢公司、運營商到設備制造商的巨頭級角色，TIP得到了行業界的進一步認可。

　　德國電信Axel Clauberg甚至做出了這樣的表述：“電信運營商必須停止在其與設備商的交易中僅作為‘接收者’的存在，應該通過參與Facebook的TIP計劃在生態系統中發揮更積極的作用。”TIP項目有“標準化、通用性、開源、開放硬件技術”等幾個關鍵詞，對這些關鍵詞的關注有望為運營商爭取到更多的自由空間。

　　并非人人都可以行動

　　追求自由是要付出代價的，運營商要自由也是有條件和前提的。僅看到德國電信積極參與TIP項目而忽略了其之前的大量準備和鋪墊，會有誤導其他運營商貿然行動之嫌。德國電信等運營商能夠積極參與，至少有如下值得關注的地方。

　　第一，對未來業務模式的理解和商業機會的辨識。

　　“規模”是傳統運營商的關鍵詞。電信行業在基礎網絡設施領域的規模效應很明顯;IT服務則是一種“專業化”的復雜服務。隨著軟件、服務、咨詢逐漸成為IT企業轉型方向，服務的“專業化”體現得更為明顯。傳統的規模運營架構適用于批量市場的標準化產品，在處理數量過小、個性化需求過高的情況時效率會比較低;而IT服務如果沒有足夠的復雜度，項目成本又會高昂，規?；y以形成。

　　為此，德國電信通過分割不同業務單元的方式，讓兩種在研究、設計、采購、制造、營銷和服務等方面大相徑庭的模式共存，并共同孵化出數字化服務的商業機會，而當前一些產業的確需要兩種不同模式的結合。

　　第二，運營商對真正創新的機制設計和投入。

　　運營商希望能夠把握更多話語權，就需要掌握更多的創新成果，而并非對成果的簡單包裝應用。在這一點上德國電信對創新機制的設計和投入都頗值得關注。德國電信研究院擁有大量以項目形式存在的外部專家、教授、帶有科研課題的科研人員和學生等，確保了研究院的創新完全跨越了企業的界限而呈現出“開放式”特征——這種創新經過評估和審核，一定程度上避免了資源的盲目投入。

　　這些外來研究人員與研究院采取短期項目合同的方式進行合作。如果項目研究比較順利或是孵化成產品的可能性較大，項目合同將繼續延長，否則研究人員可能會終止合同而另覓發展機會，這樣的機制形成了對研究人員的動力和壓力，確保成果質量，為運營商爭得“話語權”起到了重要作用。研究院通過系統地分析觀察以確定戰略研究領域，以及可能產生巨大經濟和社會收益的一般性技術。通過該項工作的開展，預測未來5～30年的技術趨勢及其對市場的拉動作用。這樣的創新組織機制為德國電信的博弈提供了堅實的技術和產品基礎。

　　第三，開放的合作心態與堅定的方向堅持。

　　德國電信一直有很好的開放合作心態。德國電信目前在歐洲與華為等設備提供商的合作就是很好的例子，德國電信美國公司更是一個運營商轉型的典型先鋒，同時德國電信對其發展方向“數字化服務”又有很好的堅持。德國電信前總裁Rene Obermann曾經表示：“我們當然不想成為啞管道供應商，也許我們不能控制整個網絡，但我們有端到端的服務質量。未來還有很長的路要走，我們要讓用戶感到任何事情都很簡便。”堅持開放和客戶體驗、以解決客戶問題作為價值來源取向，是德國電信在堅定中帶有彈性，能與競爭對手愉快合作的重要因素。

　　第四，對信息領域項目的策劃和理解。

　　這一點對運營商的要求比較高，我們舉例說明：假設運營商要給三防(防汛、防旱、防風)部門提供災情信息發布系統。如果運營商關注的是短信能力，就有可能因為發送時間集中、發送周期緊急導致短信延遲，影響服務質量。但運營商也可以將項目理解為通過人流量監控分析、人口特征洞察、位置軌跡分析、綜合價值評估洞察等的整合運用，為特定人群提供預測性的短信通知，同時這些通知是具有不同優先級——距離災情最近地區的人員、在預測災害路徑上的人員優先得到災情信息。

　　總之，德國電信在從啞管道到數字化服務轉型過程中意識到，必須通過與設備商的博弈獲取更多的話語權，在這一過程中，或許會與IT企業、互聯網企業建立起新的合作關系——共同制定游戲規則，以打破設備商對標準的壟斷。但這并不意味著運營商必須面面俱到地辨識市場機會并占據主導地位。運營商只要以開放、靈活的心態，緊盯自身的優勢和未來趨勢，就能夠更好地抓住機會。