善用事業部制，助力業務轉型

　　事業部是指以某個或某類產品、地區或顧客為依據，將相關的研發、銷售、交付等職能結合成一個相對獨立單位的組織結構形式，在經營管理上有很強的自主性。國內企業謀求轉型升級，期望通過事業部制破解業務僵局，看起來是一種打破直線職能制的分權方法，實際往往陷入利益重新分配的泥沼。事業部制的關鍵在于從動因出發選取合適的模式，理順價值鏈上的驅動關系，通過市場化機制激發資源重新有效地組織，才有可能真正解放思想、激發活力、促進轉型。

　　國內不少優秀的企業經過近三十年的發展，本身就面臨“二次出發”的問題。事業部制在這些情形下催生，期望這是解決問題的良方，卻低估了其復雜性，導致企業在轉型中騎虎難下。目前國內大部分企業的事業部都只擁有需求創造或需求滿足中的一端，嚴格來講都不是典型意義上的事業部。因此，需要從動因出發，不拘一格但需要因地制宜地選取合適的模式、匹配恰當的資源、寄托正確的期望。從業務機會是既有的還是全新的、市場性質是長尾還是大宗的，相匹配的事業部制模式有四種典型類別(如圖“四種典型的事業部類型”所示)。

　　/ 孵化培育型事業部的運用之道 /

　　傳統業務在未來的成長將遇到天花板，企業看到新的市場機會，而這種新的機會往往是建立在既有資源基礎上的。孵化新業務就需要隔離主體業務進行發展，否則傳統優勢業務的巨大慣性會牽制新業務，也會加劇新人老人間的不平衡感。

　　發展初期事業部把握核心業務流程上的關鍵環節，同時協同既有的渠道資源與交付資源，將新的機會轉變為實際可行的業務模式。采用這種模式的考慮點在于，在業務尚未形成氣候的情況下，需要盡量依托既有的可共享能力。比如：住宅開發商在向商業等新地產業態轉型過程中，事業部往往會把握規劃、招商、運營等核心環節，而在政府關系、工程報建等環節上借助地方資源;華為從運營商業務向企業業務做延伸時，事業部掌握產品與解決方案的能力，而業務開展則依托于既有區域。

　　需要關注的是，協同共享資源，不能倚賴自上而下的行政命令或政治號召，而是需要通過短期的內部市場機制、長期的共同目標作為牽引。事業部領導人需要發揮足夠的影響力，具備利益共享甚至是利益讓渡的格局，幫助被協同方看到未來共同的愿景。

　　/ 轉型升級型事業部的運用之道 /

　　既有業務市場需求發生變化后，需要將原先分散的能力進行集聚、融合和升華。這種新的能力往往需要從比原先更高的層面發起，同時又需要貼近一線、聽得懂市場的聲音。在原先的架構環境下很難驅動這樣的變化，所以需要打通直線壁壘、重新組織渠道資源。

　　事業部作為能力構建的中心，需要理解市場需求、研發產品、形成解決方案，并且迅速與市場驗證。但組織因此變得扁平化，原先的渠道被打散成依據事業部劃分的資源群。比如：不少銀行近年來推行的事業部制改革，本身是順應了對公業務向綜合化一攬子金融解決方案的轉型趨勢，而原先分支機構的渠道資源也需要依據事業部重新劃分，這在很大程度上削弱甚至是架空了分支機構。

　　業務轉型，好比在高速公路上換輪胎，如何能夠在改革的徹底性與對短期業績的影響之間取得平衡，是極富有挑戰性的。企業及事業部領導人在關注業務轉型效果的同時，更需要采取有效方式幫助人員轉型，盡可能在各個層次給予轉變的時間與空間。另外，對于可能存在系統性滯后風險的業務類型，企業層面需要從機制上把好風險關。

　　/ 小微平臺型事業部的運用之道 /

　　小微是包含了研發、銷售、交付等各個業務核心環節的端到端業務實體，有些企業甚至將人力、財務等職能也加入其中，確保其在滿足用戶需求時受到最小化的阻力。事業部更多以事業群的形式存在，依托事業群平臺，小微的邊界可以通過市場化機制、社會化互動不斷被打破、重組。比如：海爾從傳統家電制造商向互聯網時代的企業轉型，完全打破科層結構，在白電、黑電等的業務平臺上依據市場需求組成小微，通過契約關系、利潤分享機制進行公司化運作。不少互聯網企業、項目制公司同樣采取這樣的小微事業群方式，對外快速靈活，對內最大程度優化資源配置。

　　小微是對傳統組織形式的徹底顛覆，如果在傳統企業推動，“路漫漫其修遠兮”，需要很長時間艱苦的堅持。對于互聯網或項目類公司，更加容易適應這樣的組織形式，而持續保持平臺的吸引力，需要的不光是平臺所擁有的資源聚集效應，還有核心價值觀的塑造與傳播。

　　/ 自給自足型事業部的運用之道 /

　　高端市場開始向長尾市場延伸，B2B業務開始向B2C端延伸。業務的形態發生質變，需要通過新的業務模式、架構、資源來開辟空間。自給自足型事業部服務長尾市場，短期內事業部通過構建互聯網渠道觸達客群，并通過整合內外部既有的產品資源滿足需求。

　　不少企業成立的互聯網事業部、電商事業部，表面看起來只是增加了一個渠道，實際是為企業創造了與原先并不重疊的新的需求。這些事業部一方面面臨構建互聯網平臺的壓力，一方面承擔了流量等的業績壓力。同時，在產品端一開始往往依托“拿來主義”，經過長期發展會逐步構建并擁有針對分類客群的產品優化、組合能力。盡管“自給自足”，但短期在產品與交付端仍然面臨與既有資源的接口，與孵化培育型類似，在互利機制以外需要發揮橫向影響力，長期則需要盡快構建自身能力。

　　作者：袁亦敏

　　光輝合益高級全球合伙人、中國區咨詢業務副總裁。

　　在組織設計、人力資源戰略、績效激勵機制、人才發展等領域有豐富的專業知識及實踐。

　　來源：《世界經理人》雜志