電信服務商明爭暗斗全電信 大搞“差異化”服務

    作者:劉啟誠 
    國內運營商之間的競爭是越來越激烈了，除了大打價格戰外，各大電信運營商不約而同地選擇了提供“差異化”服務的發展思路，加緊推出新業務，以期吸引不同的用戶。如中國聯通成立聯通博路、推出“聯通無限”，并稱這“是中國聯通打造差異化競爭優勢的重大舉措”。中國移動推出“動感地帶”，而中國電信、中國網通則猛推“小靈通”、“游子歸家”等業務。
 　“差異化”服務的經營思路意味著運營商開始從網絡經營為中心向服務經營為中心轉變，這導致電信運營商的核心競爭力也從投資轉向市場營銷，并最終轉向管理水平。管理已經成為電信運營商競爭的核心，包括運營管理系統、運營支持系統、決策支持系統。
　　運營商的策略調整，使得電信服務商們不得不聞風而動。很早就在業界提出“全電信”概念的亞信，為了適應這種市場的變化，在今后的競爭中處于優勢地位，把張醒生從愛立信請了過來，以期借其電信業渾厚的經驗和資歷帶領自己走入一個新天地。作為亞信直接競爭對手的南京聯創，卻選擇了集團化發展的方式沖擊“全電信業務”市場。這些表面上看起來毫無關聯的事件，實際上卻透露出了電信業務市場“山雨欲來風江樓”的緊張競爭氣氛。
　　亞信換帥意在“全電信”
　　2003年2月，亞信正式對外發布公告，宣布原愛立信(中國)有限公司首席市場執行官兼執行副總裁張醒生將接任亞信公司首席執行官兼總裁一職，全面負責亞信科技(中國)有限公司的運營管理，亞信原CEO兼總裁丁健先生改任公司董事長。2003年4月，張醒生正式接任亞信公司首席執行官兼總裁一職。這一對于亞信而言非同尋常的大事，同時受到了媒體和同行各界的密切關注。
　　亞信從愛立信“挖”走張醒生，讓業界感到有點出乎意料。2002年，亞信雖然在主營業務方面做得并不好，數據業務急劇萎縮，但這并非是丁健的錯?？陀^地說，丁健在CEO位置上表現不錯，在其任期內，做了一個大手筆——斥資近4億元人民幣收購廣州邦訊。業內人士認為，這意味著亞信向全電信戰略轉型的開始，廣州邦訊將成為亞信新的利潤增長點。
　　丁健在此次兼并中的表現得到了不少業界人士的認可，但他認為，未來亞信的每一塊業務都將以軟件為核心，并通過彼此互通、結合、對外戰略合作等形式，形成“全電信”綜合的核心競爭力。亞信從一年多前，就開始進入移動領域、固網領域，并取得相當大的成績。在這個時候，領路人如果能夠有更好的“全電信”的背景，對亞信這一戰略的下一步推動會有非常大的幫助。
　　在這種情況下，張醒生便走上了亞信的新舞臺。張醒生有著十二年的電信行業從業經歷和豐富的外企管理經驗，而這正是亞信所需要的。挖來張醒生，亞信在全電信領域又跨出了自己預想的一步。而現在，包括亞信在內的業界也正期待著這位幾乎見證了中國電信產業發展的新CEO如何能夠憑借自己的經驗和在電信行業中縱橫了20多年的人脈，催化亞信的“全電信”戰略。
　　聯創以集團化應對“全電信”
　　在亞信換帥的同時，其最大的競爭對手聯創科技則邁上了集團化經營的道路，悄然完成了新公司、新業務的轉變，在全電信業務上也踏出了堅實的一步。2003年4月，聯創在蘇州和南京兩地相繼成立了六家子公司。據聯創科技孫力斌總裁介紹，這6家子公司將分管6塊業務，其中3家是專門為全電信業務而設立的。
　　一口氣成立6家分公司，這在電信業還是較為鮮見。相比于亞信換帥，聯創走向集團化更像是一場蓄謀已久的動作。2002年，三家國際著名投資商——新加坡政府直接投資有限公司(GIC)、英特爾有限公司(INTEL)、軟庫中國創業投資有限公司(SOFTBANK)向聯創注入戰略風險投資1400萬美元，并參股成為聯創新的戰略合作伙伴，使聯創在5年內完成了國企——民營——合資的三級跳。而此后不久，南京聯創就將系統集成股份有限公司正式更名為“南京聯創科技股份有限公司”，這一小動作現在看來無疑是其走集團化道路的先兆。
　　面對新的客戶環境，改變策略無疑是為了更好地規劃其全電信戰略。聯創科技高級副總裁劉國祥表示，聯創成立子公司為客戶提供“差異化”服務將是關鍵的一步。2003年初，聯創科技投資2000萬成立了“蘇州聯合創新科技有限公司”，專門向中國聯通、中國網通、中國鐵通這三大電信運營商的各項業務提供軟件產品、全面解決方案及業務集成服務；而位于南京總部的聯創科技則負責為中國電信、中國移動兩家提供相關服務。同時，聯創將原來的通信產品事業部升格為“南京聯創通信科技有限公司”，集中公司資源優勢研制生產通信設備。另外，為了更好地與日本、美國的電信運營商、軟件開發商、系統集成商等展開深入合作，做好電信增值服務，2003年1月，聯創又在蘇州工業園區成立了聯創國際科技有限公司。
　　全電信市場“窩里斗”
　　聯創與亞信對決全電信市場的白熱化競爭，預示著全電信業務是一個充滿誘惑的“金礦”。隨著中國電信的拆分，移動、聯通、電信、網通等電信運營商都站在了全面競爭的前夜。伴隨著運營商競爭格局的變化，電信業務也由語音業務一統天下轉變到一個開放的以數據通信為核心的業務框架之下。目前國內的運營商已經認識到電信運營支撐系統的重要性，中國移動使用的BOSS系統，中國聯通的綜合營帳系統、中國電信的97工程后續改造，都在進行有益的嘗試。其中，由于中國移動的BOSS系統是對原有系統的徹底改造，投入資金達到了10億美元。
　　巨大的市場商機，使前景廣闊的電信市場成為了各大電信基礎供應商競逐的對象。在已經啟動的運營支撐系統建設項目之爭中，亞信與聯創初步奠定了自己在電信市場的領先位置，其中亞信目前擁有9個省的移動BOSS市場，聯創則擁有6個省的移動BOSS市場和4個省的聯通綜合營帳市場。由于本地化的軟件開發和管理軟件開發，令實力強勁的國際公司對這塊巨大“金礦”想為而不能為。聯創副總裁劉國祥認為，造成這種情況的原因有歷史原因、國內電信業錯綜復雜以及各運營商采取差異化定位等多個因素，這使得電信業尤其是支撐運營軟件方面千差萬別。對于國外廠商而言，這個門檻顯得過高。因此對于國外廠商來說，在全電信業務市場上顯然難有作為。而亞信新任總裁張醒生在接受記者采訪時也認為，在通信軟件中，沒有一個國外的軟件企業能與國內企業抗衡，因為它們面對的是龐大的，擁有4億多用戶，而且用戶需求極為復雜化的通信網絡，國外的同類軟件在沒有完成本地化開發之前，根本沒有辦法在這樣的環境中運營，這就是亞信等本土企業的機遇。
　　沒有了“外患”的施壓，競爭就在亞信聯創這樣的國內企業間展開。不難看出，亞信換帥與聯創走集團化，打差異化策略的舉動后面，其意圖就是要走在競爭對手前面。畢竟亞信、聯創都在國內電信市場耕耘多年，兩家在經歷了中國電信業最輝煌、最快速發展的同時，也實現了從系統集成公司向軟件公司，從INTERNET業務向全電信業務的重大轉變。