2003年中國通信設備制造企業戰略調整透視

    孟偉松/(人民郵電報)
　  縱觀2003年的中國電信市場，“穩健、務實、理性”成為發展的主旋律，對網絡擴建和投資節奏的準確把握收效明顯。在持續增長的通信需求推動下，運營商的收入穩步增長，用戶數持續增加，在世界電信行業中繼續保持一枝獨秀。 
    對中國通信制造商而言，機遇與挑戰并存，移動市場的持續擴容、無線市話和寬帶市場的突飛猛進成為2003年市場的新空間，但網絡建設投資的分散、對業務支持能力和服務能力要求的不斷提升，也使得整個市場環境變得更加嚴峻。為保持核心競爭力，很多企業在2003年實施了戰略調整，力求為今后的良好發展奠定堅實的基礎。
    戰略定位調整——從設備供應商向合作伙伴過渡
    設備制造企業戰略定位調整的主要原因在于運營商需求的變化。隨著國內的電信重組和競爭向整個產業鏈的滲透，過去由單一運營商獨占產業鏈某一鏈條的現象不復存在。在持續盈利目標的驅使下，每個運營商比以往更關注降低運營成本、改善網絡質量、提升運營效率和增強新業務拓展能力。
    針對運營商新的需求，制造企業單靠過去的設備提供顯然已經行不通了，而緊密結合用戶需求，在提供全面解決方案的同時能夠實現網絡盈利，幫助客戶成長，成為市場競爭中唯一的致勝之道。
    脫胎于科研院所的大唐電信集團，從1998年轉制之后也在努力擺脫原來濃重的技術色彩，逐步向一個“為客戶提供理想的生產力”的服務商轉變，向業界提出了“以業務發展為導向”的口號，表明自己在市場競爭中的全新定位。
    華為公司在戰略定位調整方面更是領行業之先?；仡櫲A為近年來參加中國國際通信展的參展主題，我們不難發現華為從供應商向合作伙伴轉化的軌跡。2000年，“關注客戶需求”；2001年，“服務的華為、增值的網絡”；2002年，“共同成長之道——服務、質量、成本”；2003年，“做網絡的同路人”。每一年的口號都表明了華為對于自身定位的準確詮釋。
    應該說，“吃獨食”的想法在近年來已經被摒棄，“做大蛋糕”、“打造健康的產業鏈”的思路已經為越來越多的廠家所認可。而在同一產業鏈條上多個主體的競爭，已經不僅僅是價格、質量、服務等基本要素的競爭，長期的競爭優勢已經越來越體現在對產業鏈資源的整合上。誰能夠更好地整合產業鏈的資源，誰就有可能長期獲得競爭的優勢。
    同時，隨著運營商和設備制造商在利益上的密切相關性，有可能在未來電信市場的競爭中出現業務合作的新模式，即雙方共同投資，以業務作為一個項目，由設備制造商提供設備和技術支持，由運營商來從事業務經營，并在業務的盈利中拿出一定比例作為設備制造商的投入回報。這樣一來，雙方風險共擔，利益共享，無疑可以使運營商降低采購設備的投入風險，鼓勵運營商開發更多的業務，同時也有利于制造業強化業務模式對經營的引導作用，提高經營的針對性。在越來越充分地滿足最終用戶的通信需求的過程中，無論是設備制造商還是運營商，都將獲得滿意的回報。
    管理戰略——從粗放管理轉向精細化管理
    作為國內電信制造業的龍頭企業，華為公司在經營卓有成效的同時，在精細化管理、提高效率和降低成本方面一樣不遺余力。包括引入咨詢公司、建立信息化管理體系、以面向用戶為原則實施組織機構的重組等等，這些都使華為在管理方面的優勢更加突出，全面提高了企業的競爭素質和生存能力。
    事實上，管理的最終目的是獲得與自身目標和外部環境動態適應的平衡狀態。在以往電信大發展的環境下，粗放式管理的弊端容易被持續的盈利所掩蓋，而其對擴張的良好適應性也有助于企業在短時間內實現規模的迅速擴大。但當前的市場競爭壓力使企業已經沒有了粗放式管理的空間。一方面是對企業的綜合能力提出了更高的要求，需要企業通過實施精細化管理來提高產品質量、加快反應速度、增強競爭能力；另一方面，精細化管理也可以推動企業降低運營成本，改善現金流狀況。作為長期在交換機領域耕耘的BISC，在產品線拓寬時，就是通過管理、組織、生產、營銷等環節的流程再造，實現比原來單一產品時更短的生產周期、更快的響應速度，提高滿足客戶需求的能力。
    精細化管理的管理對象是企業所擁有的一切資源，目標是提高資源的利用率和利用效果。在人力資源方面，很多企業在市場形勢嚴峻的情況下實施了一定比例的裁員或停止了人才引進，在基本保持市場銷售和技術開發隊伍規模的同時大幅度降低了生產和管理人員的比例；在原材料采購和儲備方面，大多數企業實施了精細的供應鏈管理和物流管理，在滿足生產和銷售供應的前提下盡量降低采購成本和風險；在管理流程上實施環節的精簡，通過信息化手段滿足信息共享和溝通需求，既節約了成本，又提高了效率；在組織結構方面充分提倡面向市場的原則，力求市場壓力在企業內部的無阻礙傳遞，并以是否有助于更好地滿足市場需求作為衡量組織存在的前提，等等。
    從長遠看，實施精細化管理、提高管理水平是大勢所趨，是國內企業面向國際競爭的必然選擇。如同鍛造過程會消除金屬內部的空洞，使其內部結構更緊密一樣，壓力可以使企業在管理上固有的一些弊端暴露出來，改正這些弊端將使企業實現結構的優化和總體素質的提高，對企業的長遠發展而言，善莫大焉。
    競爭戰略——優勢市場的重兵投入與多元化拓展并存
    在日益細分的市場上，每個企業都有自己的優勢市場。在很大程度上，企業的生死與其在優勢市場上的表現密切相關。同時，隨著新興市場的不斷出現，優勢市場也在不斷地轉化。因此，公司為了保持長期的競爭優勢，必然要在固守當前優勢市場的同時，實施多元化戰略，以謀求在新市場領域獲得優勢地位。
    UT斯達康現在已經成為“小靈通”市場上理所當然的領頭羊，得益于當初該公司在無線市話市場上近乎固執的堅持。市場的選擇作為一項重大的戰略選擇，事關整個公司的生死存亡，尤其是在一個充滿風險的市場上，因此今天“小靈通”遍及全國，對于UT斯達康而言，無疑是最好的回報。但在“小靈通”方興未艾的時候，該公司又接連施展大手筆，通過收購、合作開始向數據和移動產品領域拓展，作為2003年獲得“亞洲最佳雇主”的UT斯達康，此時正式躊躇滿志、意氣風發地踏上通向國際級大公司的目標邁進。烽火通信也一樣，從傳統的光通信廠商開始，逐步向一個綜合性的設備商拓展，尤其是烽火能夠將其在光通信領域積累的技術優勢和網絡經驗淋漓盡致地在其它設備領域得以體現，使該公司出現了良好的發展勢頭。
    華為在WCDMA市場上的重兵投入也是為業界所共知的一件事情。關于WCDMA乃至3G的市場何時啟動尚無定論。而華為如此執著地投入，成則收益可觀，敗則損失巨大，而日前華為先后在香港和中東地區獲得了建設WCDMA網絡的大單，給憋足了勁的華為提供了一次難得的展現身手的機會。但華為并沒有孤注一擲，其在CDMA2000、TD－SCDMA領域的投入同樣值得關注：在CDMA2000領域已經取得了一系列海外應用，使華為的多元化戰略嘗到甜頭；在TD－SCDMA領域，華為與長期以來推動TD－SCDMA發展的兩大廠商之一——西門子展開合作，使華為迅速而直接地切入到未來TD－SCDMA市場競爭的前沿，此舉無疑具有深遠的戰略意義。
    2003年，在戰略市場選擇方面做得非常突出的還有中興通訊。中興公司倡導的“差異化”戰略在2003年大獲豐收。在CDMA市場，中興在國內公司中獨占鰲頭，但中興并沒有就此滿足，而是積極拓展海外市場，把在CDMA方面的優勢迅速延伸，以CDMA作為主要增長點，中興2003年的海外市場取得了翻番的佳績。除此之外，中興還在GSM和CDMA手機、小靈通系統及手機方面取得了實質性的突破。這些都使得中興通訊成為2003年發展勢頭最好的企業之一，其股票投資價值甚至得到了世界著名投資機構的認可。
    除了以上的戰略調整之外，在品牌戰略、服務戰略等，國內企業也有不俗的表現。從總體上來講，市場競爭的日益充分，使得國內企業開始普遍采用世界先進的經營管理方式，在戰略的制訂、執行、調整等方面的能力日益提高。這對中國通信企業未來的發展乃至最終成為世界級的大企業具有深遠的意義。