略論當前形勢下光電器件企業的發展戰略選擇

     企業戰略是企業面對激烈變化、嚴峻挑戰的經營環境，為求得生存和不斷發展而進行的總體謀劃。光電器件行業在經歷了兩年多的“寒冬”后，今年初露復蘇的曙光，同時競爭進一步加劇，“洗牌”仍將繼續。如何求生存、求發展，正確選擇企業的發展戰略尤為重要。

一、當前光電器件行業的競爭狀況分析

下面，以光有源器件為例，我們運用行業結構分析模型分析光電器件行業競爭狀況如下：
   1、潛在進入者：對于一個行業來說，潛在的進入者或新加入者會帶來新的生產能力，帶來新的物質資源，從而對已有的市場份額的格局提出重新分配的要求。特別是那些進行多種經營的企業從其他的行業進入后，常常運用已有的資源優勢對新進入的行業產生強有力的沖擊。結果是，行業內產品價格下跌或企業內在成本增加，使得行業的獲利能力降低。國內光電器件行業，在經歷了90年代初期的起步、中期的發展、1999年—2000年的火爆后，豐厚的利潤吸引一些大公司，尤其是一些大的上市公司和投資基金，紛紛斥巨資加入這一行業，僅國內就從90年代末期的5家發展到2002年底的近30家，平均每家投資在3000萬元以上，其中有4家在1億元以上。加上國外和臺灣一些實力雄厚的光電器件公司紛紛搶灘大陸，使光電器件/模塊出現了嚴重的供過于求，惡性“價格戰”、“付款戰”不斷，每年的價格跌幅都在50%以上，利潤被大量侵蝕，連續兩年的低迷，光電器件已成為真正的微利行業。
    2、替代品：在質量相等的情況下，替代品的價格會比被替代產品的價格更具有競爭力。替代產品進入市場后，會使企業原有產品的價格處在較低的水平，降低了企業的收益；替代產品的價格越有吸引力，價格限制的作用就越大，對企業構成的威脅也就越大?？v觀1998年以來光電器件的變化，先是光收發一體模塊替代光收、發分體模塊；接著是低成本無陶瓷插芯的模塊替代了較高成本有陶瓷插芯的模塊；最近兩年，數據通信設備上又經歷了GBIC熱插拔光模塊替代1*9針光模塊，SFP小型化熱插拔光模塊替代GBIC模塊。每次替代品的出現，都導致光模塊價格的劇烈波動，對產品更新換代不快的企業沖擊是巨大的，甚至是災難性的。
   3、供應商：
   （1）光模塊的核心原材料——激光器和探測器芯片、陶瓷插芯、套筒、光纖、IC的技術為國外少數幾家大公司掌控，這少數幾家公司控制供應者集團，在將產品銷售給較為零散的購買者時，供應者通常能夠在價格、質量和條件上對購買者施加相當大的影響，保持著較高的價格和茍刻的付款條件。
   （2）光模塊的另一大類原材料——精密金屬件和精密注塑件，國內的合格供應者也不多，增加了光模塊制造商的采購難度。
   （3）光模塊的供應者不僅是企業自身以外的其他廠商，而且勞動力也是一種供應者。這一行業要求工薪待遇很高的研發、中試人員和核心管理人員，也要求大量訓練有素的技術工人，這些也在一定程度上限制了企業的獲利能力。
    4、購買者：由于近兩年光模塊出現了嚴重的供過于求，購買者（客戶）紛紛要求降低價格；要求較高的產品質量；要求過長的付款期限；要求快速響應、及時供貨并為其提供安全庫存，從而減小自身的庫存壓力和成本；甚至迫使作為供應者的企業相互競爭等等。所有這些方式，也會降低光電器件行業的獲利能力。隨著時間的推移或由于公司的戰略決策發生變化等原因，購買者的競爭能力也會發生變化。企業應將對購買者集團的選擇，看作是一項具有決定性的戰略決策。在進行購買者選擇時，企業應了解其所面臨的各種購買者集團很少對企業具有同等的影響。即使企業只在一個行業里銷售，該行業通常也會存在著不同的細分市場，有些細分市場的討價還價能力較低。要改善自己的戰略態勢，企業必須尋找那些對該企業影響力最小的購買者。
    5、行業內部現有競爭者間的抗衡：企業之間形成抗衡主要是企業感到競爭的壓力，或看到了改善其競爭地位的機會。當前光電器件行業形成抗衡的主要原因為：
（1）行業內有眾多的勢均力敵的競爭對手；
（2）近幾年光電子行業跌入低谷，需求疲軟，發展緩慢；
（3）固定成本和庫存成本高，為消化庫存，企業不斷的采取降價的行動；
（4）缺少產品差異化。國內光電器件公司大多數生產低端產品，產品雷同，核心技術缺乏；
（5）生產能力嚴重過剩；
（6）競爭戰略不同；
（7）退出障礙高。光電企業固定資產投入大，專用設備多，專業技術人員多，在產品和應收款多，退出障礙高，使過剩的生產能力不能離開行業，而且那些在競爭中敗北的企業，也不能放棄經營，不得不繼續在行業中消耗有限的資源，會使整個行業的獲利能力一直保持較低的水平。

二、當前光電企業的戰略選擇

    從以上分析可以看出，光電器件行業已處于成熟行業階段，成熟行業所引起的競爭環境變化，要求企業戰略作出迅速反應；同時，也深刻地影響著企業的組織結構，要求組織加以調整，以適應戰略的轉變。成熟行業具有以下特點：
（1）低速增長導致競爭加??；
（2）注重成本和服務上的競爭；
（3）裁減過剩的生產能力；
（4）研究開發、生產、營銷發生較大的變化；
（5）行業競爭趨向國際化；
（6）企業間的兼并和收購增多。
 根據上述行業成熟期的特點，光電企業一般可選擇以下幾種戰略形式：
    1、縮減產品系列，實現資源聚焦。在以價格競爭為主要手段，以市場份額為目標的成熟行業里，原有產品系列結構必須調整，企業要縮減利潤低和銷量小的產品，將生產和經營能力集中到利潤較高、銷量較大、有競爭優勢的產品上。如我們恒寶通光電子公司在2002年就果斷關停了儀表和和無源器件隔離器、光纖光柵生產線，同時還停掉了10多個銷量小、利潤低的光有源器件，使公司的資源聚焦，集中領導、集中人力、集中財力，擴大155M、622M和1.25G光模塊和組件的生產銷售量，2003年產量和銷量均增長80%以上，月出貨3萬只以上，求得了規模效益。
    2、大力開展創新活動。隨著行業的發展成熟，企業要注重以生產為中心的技術創新。通過創新，企業推出低成本的產品設計、更為經濟的生產方法和營銷方式，力爭在買方價格意識日益增強的市場中具有獨特的競爭能力。2003年，我們恒寶通公司通過開展產品創新、市場創新和管理創新活動，開發適銷對路的新產品9個，新增加銷售收入850萬元，創利潤150萬元；開發新的細分市場3個，新開發有價值的客戶12家，新增銷售收入1560萬元，新增利潤130萬元；管理方面推行了6Sigma品質管理，研發IPDT、供應鏈ISC、生產定額管理、市場CRM管理等，大大提高了管理水平，培養了一批優秀的管理人才。
    3、降低成本，增強產品競爭力。價格競爭激烈是成熟行業的基本特征。通過從供應商處獲得更優惠的供價、使用更低廉的零部件，采用更經濟的產品設計，提高生產和銷售的效率，以及削弱管理費用等方法，企業可以獲得低成本優勢，從而在競爭中發揮價格優勢。2003年，我們恒寶通公司通過采取上述措施，降低物料采購價格35%，降低營銷費用12.3%，降低管理費用15.7%，降低制造成本11.4%，使產品競爭力有了很大提高，保持了產品的性價比優勢，促進了市場營銷工作。
    4、提高現有顧客的購買量，擴大顧客占有率。在成熟行業里，企業很難通過爭取競爭對手的顧客的方式，擴大自身產品銷售量。在這種情況下，企業應采取更好的促銷手段，提高自己現有顧客的購買數量。同時，企業也應開拓新的細分市場，擴大顧客的購買規模。例如，2003年我司將市場劃分為五個細分市場，針對不同的細分市場提供有差異化的產品，有效地擴大了我司產品的市場占有份額，滿足了顧客的個性化需求，使6種產品的銷售額比上年增長32.9%。
    5、發展國際化經營。當國內行業已成熟時，企業應謀求國際化經營。其主要原因是：
（1）同一行業在各國的發展是不平衡的。在一國處于成熟期的行業，可能在其他國家正處于迅速成長期；
（2）企業進行國際化經營，可以充分利用各國的經營資源，使自己的生產經營更為經濟；
（3）企業進行國際化經營，可避免飽和市場上的激烈競爭。

    不過，企業應認識到，隨著企業的國際化經營，行業內的國內競爭也會形成國際化的競爭。行業內的企業開始爭奪海外市場，同時開展與該市場所在國企業的競爭。但不管競爭程度如何，海外光電器件市場容量約為國內的10—15倍。如華為公司近兩年大力推行國際化經營戰略，光網絡產品在海外的銷售每年增長幅度都超過45%。我們恒寶通公司近兩年通過開展國際化經營，光模塊已成功打進北美、歐洲、日本、印度、韓國、東南亞等市場，銷售收入年增長在25%以上，2003年實現銷售收入150萬美元，今年計劃達到300萬美元。我們規劃用2-3年時間，通過契而不舍地努力，國際業務占總銷售收入的比例達到35%以上，成為國內外知名的光有源器件主流供應商。