飛博創另類大躍進

躲在UT斯達康的背后 飛博創“另類大躍進”
連續三年平均5696%的營業額增長速度！

 
　　這是德勤科技、傳媒及電信(TMT)行業服務小組對2000年底剛成立的飛博創技術(深圳)有限公司的業績評估，在TMT推出的“2004年亞太地區高科技、高成長500強項目報告”中，飛博創藉此榮居“成長最快的五家公司”第四名，是中國大陸唯一進入前5名的公司。

　　在這份90%以上皆為上市公司的高成長“富豪榜”上，非上市公司飛博創顯得“非常另類”，并且德勤本身就是其財務顧問。

　　在報告中，德勤對飛博創亦不乏溢美之詞：“展望未來，鑒于日本即將實行光纖到戶(FTTH)，公司的收入增長將繼續保持無比強勁的勢頭?！?/P>

　　這究竟是一家怎樣的公司？

　　“天使”UT斯達康

　　六個人坐在一條船上漂流——同舟共濟。

　　飛博創位于深圳南山科技園的辦公室入口處掛著五幅主題畫，“同舟共濟”是第一幅，另外四幅分別是“敢于創新”、“精益求精”、“勇于溝通”、“知恩圖報”。

　　“也許是這五個單詞的作用吧?！憋w博創總裁徐立用墻上的畫作為開場白，“我自己都沒有想到增長得這么快，德勤是我們的財務顧問，他們對公司的數據甚至比我更清楚?！?/P>

　　2000年12月，做電子器件貿易出身的孫景春和王敏創辦了飛博創，主要從事光纖鏈接接口模塊化產品的研發、生產和銷售。為便于產品出口，飛博創同時還在美國加利福尼亞州圣塔克拉拉市進行了注冊。

　　在飛博創不長的發展過程中，UT斯達康頻頻閃現其間。

　　2001年12月，作為“天使投資人”，UT斯達康為飛博創注資450萬美元。當年，飛博創實現銷售收入11萬美元，并在成都和北京分別設立了研發中心和銷售中心。

　　2002年，飛博創銷售收入達到400萬美元，并在上海設立了銷售中心。

　　2003年是飛博創轉型的一年。原始創業團隊逐步退出，徐立等新的管理團隊履新。公司當年還通過了北美和亞太地區多家大型電信和網絡系統公司的測試認證，被選為合格供應商，銷售額竄升至1300萬美元。

　　2004年，飛博創完成第二輪1200萬美元的融資，主要投資者為集富投資，UT斯達康也參與其中。

　　“德勤是根據2001年到2003年的數據算的平均增長率，沒有包含2004年，這一年我們的銷售收入超過3800萬美元?！毙炝⒈硎?。

　　根據深圳市工商局的登記資料，飛博創注冊資本為770萬美元，2000年創業時首期到位100萬美元，注冊性質為外商獨資企業，董事長李際，副董事長王敏。

　　經過幾番融資，又采用全員工持股方式，原始股東在飛博創中的股份逐漸被稀釋，目前個人最大股東孫景春持有近20%的股份，王敏次之。在2004年《新財富》雜志推出的“內地富豪500強”排行榜上，孫景春和王敏分別以3億元的身價并列437名。

　　除了資本上的扶持之外，UT斯達康還是飛博創長年的大客戶。徐立介紹，占2004年公司銷售收入一半的GEPON產品，其買家就是UT斯達康，“大量購買飛博創的產品之后，UT斯達康進行再加工，然后大量銷往日本?！?/P>

　　此外，在飛博創進軍韓國和日本市場的時候，UT斯達康甚至UT斯達康背后的股東都起到了重要作用。

　　徐立介紹，通過UT斯達康的引見，飛博創在韓國的第一個客戶就是韓國通訊設備老大KT，“有與老大做生意的經歷，接下來的工作也就容易多了”。而在日本，UT斯達康的股東軟銀、日本雅虎等亦曾多番相助。

　　UT斯達康與飛博創的瓜葛遠非如此。目前，飛博創創業股東孫景春執掌的另一家主要從事手機的研發企業——中電賽龍，同樣與UT斯達康有著割不斷的“情緣”。

　　飛博創最終的資本夢想卻是納斯達克，“公司成立至今的財務審計都是德勤處理，我們想給資本市場一個良好的形象?！毙炝⒏嬖V記者，1月初他去了趟美國，與多家投資銀行談過，“我們希望在2005年下半年到2006年上半年之間上市?！?/P>

　　而規劃中的籌資金額則在4億美元左右。至于籌措資金的用途，徐并沒有做太多的解釋，“一個公司從小到大的蛻變，需要時間和經驗，迅速成長的飛搏創要迅速適應成長的變化?！?/P>

　　國際化攻略

　　“UT斯達康帶給飛博創更大的改變是國際化視野?！毙炝⒈硎?。

　　據介紹，在UT斯達康參股之前，飛博創主要以低端產品為主，基本上是內銷，企業的發展一度受滯。而改變的第一步就是引進國際化人才，徐立就是被引進的國際化人才之一。

　　徐立是改革開放后第一批留學生，1979年7月，高中畢業的他踏上赴美留學之途。在加入飛博創之前，他曾任TransDimension Inc公司營運與市場開發副總裁。

　　“在美國的職位做到頂了，正想創建一家自己的公司，投資界的一位朋友向我極力推薦了飛博創?？催^公司的產品之后，我回深圳考察了一趟，然后向董事會提交了一份報告，剖析了公司的優劣勢及其出路?！毙炝⒄f，飛博創董事會最后的意見是“遵照徐立的改革方案”。

　　2003年7月，徐正式加盟。他在飛博創做的第一件事情仍然是廣納賢才。而今，飛博創分管銷售、財務、營運、研發的6位副總，全部是有多年行業經驗的資深人士，比如分管銷售的副總經理盧鷹，在美國南加州大學念完MBA并在美國工作了多年，負責營運的副總湯輝此前則是國內一家著名外企的老總級人物。

　　具有國際化背景的職業經理人團隊的加盟大大加速了飛博創國際化的步伐。徐立介紹， 2003年，飛博創國際市場與國內市場的銷售比例已基本達到5：5；2004年，國際市場的銷售量已經占到8成，產品成功進入美國、日本和韓國市場。

　　由于審核一家成熟的供應商事情繁冗而復雜，出于人力成本等方面考慮，歐美的通訊設備廠商往往會固定3-4家固定的供應廠商，新進入市場的小廠商根本無法插入。

　　“在開拓國際市場方面，我們想盡各種方法，其中最有效的就是做出成熟的產品?！毙炝⒁詡鬏斁嚯x為120公里的光纖為例介紹，2003年，全世界僅有2家企業能夠生產，飛博創調用所有資源把這種光纖做了出來，拿給一家美國企業看，“最初美國人對我們這家小公司一點都不感冒，但一看我們竟然能生產這種產品，就奇怪了，先是關注一下，接下來很自然就關注其他的產品了，然后這家公司就成了我們美國的首期客戶?！?/P>

　　為了獲得北美僅次于思科的第二大數據設備制造商的定單，飛博創采取不要回報的方式，甚至讓其免費采用，“這樣持續了近一年，如今，這家企業已經跟我們有了9個月的正常業務關系，在此之前，這家企業已經四年沒有認證新的供應商了?！?/P>

　　做好了國外市場，飛博創再與國內的大型系統設備廠商合作就比較容易了很多，“猶如考過一次試了，去年與中興、港灣的合作幾乎是水到渠成?！毙炝⑼嘎?，飛博創今年爭取拿下華為的合作項目。

　　目前，飛博創除了擁有深圳、成都、北京、上海四個中心外，還在香港設立了分公司，另外在圣塔克拉拉、達拉斯、波士頓、休士頓、硅谷設5個地方設立了銷售聯系點，歐洲、日韓市場分別由代理商代銷，基本完成國際網點的布局。

　　成本“絞肉機”

　　業界統計數據顯示，2004年國內光傳輸模塊領域市場總額大約1.2億美元，飛博創、深圳飛通光電股份公司、武漢郵科院國內三家大型廠商占據80%以上市場份額。其中，整體銷售收入飛通光電居第一，飛博創居第二；光模塊單項銷售收入飛博創居第一。

　　“在光傳輸模塊領域，國內市場被搶占得很快，而國際市場的盤子更大?！毙炝⒄f，真正讓飛博創興奮的是國際市場。

　　而國際光傳輸模塊領域則巨頭林立。據悉，整個國際市場一年的市場總額約50億美元，Finisar、Agilent、JDSU等巨頭占據了絕大多數市場份額。

　　徐立不否認飛博創在與競爭對手全球競爭中的低價策略。他認為，飛博創的營運模式最大的優點是能做到本土開發、國際市場銷售，“這樣公司就能成功的控制成本并且擁有快速的反應能力?！?/P>

　　“我們在研發投入上的政策一直是‘Blank Cheque’，我們不作任何限制，就像一張空白支票，包括引進研發人員也是一路綠燈?！毙炝⒄f，“我們每個工程師都可以成為公司的股東，我們幫工程師們算過，哪怕一個工程師只有一萬股，上市之后拿到的錢也可以在成都買上好幾套房子?！?/P>

　　飛博創的一大獨特之處是凈資產極低。公司不僅沒有屬于自己物業的辦公樓，而且租用的還是沒有安裝電梯的廉價辦公樓，所有的生產全部外包出去，整個公司員工只有300人左右的研發和市場人員。

　　“我們是一家按照硅谷模式創立的公司，前期的投資與融資基本上都用在了產品的研發，硅谷很多很成功的高科技公司，雖然市值幾億至上十億美元，但是其凈資產可能只有幾十萬或幾百萬美元?！毙炝㈩H為自豪。

　　加大研發投入的直接結果是使公司新品推出速度加快?！艾F在產品淘汰得快， 6個月為一個研發周期，每6個月就淘汰一次?！毙炝⒔忉?，淘汰是指公司內部的一種自律淘汰，新產品問世后馬上投入二代、甚至三代產品的研發，“從系統的角度，產品的延續性可以幫助客戶在子系統上省去20%-25%的成本?！?/P>

　　飛博創的反應速度也因此大大提高，2004年，歐盟開始倡導“無鉛產品”，看到這個機會，飛博創在全球首家迅速推出無鉛產品使用版本，其快速的反應能力最終贏得了Intel的芳心。

　　在成本控制方面，徐立以建一條生產線為例說，“國外需要50萬美元，而國內僅需要5萬美金?！?/P>

　　此外，徐立還頗為自豪地向記者介紹了一套自行研發的光模塊的生產、測試以及調試等過程全部自動化的技術?！皳宜?，在測試儀器方面的資金投入、生產線所用的人力以及單品生產時間這三項指標上，我們都可以做到同行企業的十分之一?！?/P>

　　飛博創等中國公司迅速崛起之后，一些國外老牌公司開始虧損。從2001年開始，JDSU公司陷入虧損，一個季度虧損8億美元；2002年，一個季度的純虧損額猛增到21億美元，至今虧損的局面沒有得到改善。

　　因為有了UT斯達康等大客戶常年的支持，飛博創似乎一直走在云端，但這種高成長和高利潤顯然難以持續保持，JDSU的虧損就是前車之鑒。一旦失去大客戶的支持，而且又受限于單一的產品線，飛搏創能否依然走得穩??？

　　“還得看其表現?！币晃慌c飛博創合作多年的大客戶表示。

   (21世紀經濟報道)