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任正非三次敲響警鐘：華為為什么總是在冬天？
訊石光通訊網 發布時間:2008/7/11 9:02:23 編者:iccsz
摘要：任正非總是在喊冬天來了。這一喊，便是八年。在過去的八年里，華為的收入從152億元人民幣到125.6億美元，增長迅猛；而在國際市場上，從第三世界到發達國家市場，華為與世界上最大的通信設備供應商們同臺競技，華為兇猛。
任正非總是在喊冬天來了。這一喊，便是八年。在過去的八年里，華為的收入從152億元人民幣到125.6億美元，增長迅猛；而在國際市場上，從第三世界到發達國家市場，華為與世界上最大的通信設備供應商們同臺競技，華為兇猛。
懷揣著現金，眼望著可預見的大好形勢，華為CEO任正非卻又一次警告，冬天要來了。
“冬天也是可愛的，并不是可恨的。我們如果不經過一個冬天，我們的隊伍一直飄飄然是非常危險的，華為千萬不能驕傲。所以，冬天并不可怕。我們是能夠度得過去的。”任正非曾說。
居安思危，華為和任正非是中國企業和中國企業家的典范。
第三次警告冬天
在危機意識洗禮了華為8年后，華為CEO任正非又一次提及“冬天”。他說，要“對經濟全球化以及市場競爭的艱難性、殘酷性做好充分的心理準備”。并提醒員工，“經濟形勢可能出現下滑，希望高級干部要有充分心理準備。也許2009年、2010年還會更加困難”。
第二次警告冬天
而2004年三季度的內部講話中，任正非再稱，華為要注意冬天。在長達13000字的講話稿中，任正非檢討、審視了華為目前遇到的嚴峻困難，稱這場生死存亡的斗爭本質是質量、服務和成本的競爭。但與上次相比，此次冬天的預告影響力有所減弱，主要是任正非更加細致地探討華為的內部問題。
第一次警告冬天
華為在2000財年銷售額達152億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位的時候，其創始人任正非卻大談危機和失敗。“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。”任正非說，也許是這樣華為才存活了十年。
他說，要“對經濟全球化以及市場競爭的艱難性、殘酷性做好充分的心理準備”。并提醒員工，“經濟形勢可能出現下滑，希望高級干部要有充分心理準備。也許2009年、2010年還會更加困難”。
任正非的這番言論，正值中國電信市場的形勢不錯，電信重組正在進行之時，3G牌照很快就要下發，運營商正籌措千億元規模投資，人們的普遍觀點是，通信設備商的春天就要來了。
但是中國最大的通信設備商華為的CEO任正非卻再度提起了“冬天”。
這已經是任正非第三次有所預警，經過對內外部各種情況和矛盾的衡量，國際市場形勢和經濟周期面臨衰退，讓華為再次警醒。
巧合的是，任正非以四年為周期，不斷提醒員工注意華為和經濟周期冬天的來臨。
前兩次冬天的提出分別在2000年和2004年。
1 第一次完整預報
事實上，華為第一次冬天的預警，本是任正非針對企業內部作出的，但卻讓整個中國企業界感到寒意的影響力。
華為自身極為低調，任正非明確要求要少接觸甚至不接觸媒體，而在冬天的預報上卻聲音洪亮。
作為一家1988年才在深圳開始運營的民營通信企業，華為在2000財年銷售額達152億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位的時候，其創始人任正非卻大談危機和失敗。
大量網站和企業內刊轉載了這篇文章，眾多的企業家和MBA學員將其作為重要資料進行精讀。
當時，創維集團董事長黃宏生認為這篇文章說出了所有做企業的人的感受。聯想集團新帥楊元慶把這篇文章發給所有中層干部，要求認真學習。東軟集團董事長劉積仁在公司成立十周年大慶之前，向下屬推薦閱讀。
任正非在此文中開頭便說：“公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎么辦？”
任正非將危機直接拋給員工和管理層，“泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。”
接著，他又針對工資和裁員發表了看法，他認為如果華為公司真的危機到來了，員工工資減一半，裁掉一半人就能救公司的話，算不了什么危機。如果連裁員和減薪都不能挽救公司的話，這種情況怎么辦？
“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。”任正非說，也許是這樣華為才存活了十年。
任正非提醒祛除麻木思維，因為華為公司老喊狼來了，喊多了，大家有些不信了。
但狼真的會來了。
“今年我們要廣泛展開對危機的討論，討論華為有什么危機，你的部門有什么危機，你的科室有什么危機，你的流程的那一點有什么危機。還能改進嗎？還能提高人均效益嗎？如果討論清楚了，那我們可能就不死，就延續了我們的生命。”
在他看來，現在是春天，但冬天已經不遠了，在春天與夏天要念著冬天的問題。IT業的冬天對別的公司來說不一定是冬天，而對華為可能是冬天。華為的冬天可能來得更冷一些。華為還太嫩，經過十年的順利發展沒有經歷過挫折，沒有經過磨難，這是華為最大的弱點，完全沒有適應不發展的心理準備與技能準備。
事實上，任正非的預測依據并不復雜，卻是適時的高聲喊出來。2000年正是美國互聯網泡沫危機和歐洲3G建設泡沫的一年。他認為，網絡股的暴跌，必將對兩三年后的建設預期產生影響，那時電信設備制造業就慣性進入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網絡股大漲的慣性結果。
談完理念后，任正非指出了十個措施，包括改進管理，要抓薄弱環節，找最短的木板，要堅持均衡發展，不斷地強化以流程型和時效型為主導的管理體系的建設，不斷優化工作，提高貢獻率。
另外，全公司要建立起統一的考評體系，才能使人員在內部流動和平衡成為可能。推行以自我批判為中心的組織改造和優化活動。干部要有敬業精神、獻身精神、責任心和使命感。不要把創新炒得太熱。不要隨便創新，要保持穩定的流程、規范化管理等等。
在第一次預警冬天后，任正非還預測了一次春天。2002任正非發覺春天就要到來，作出了《迎接挑戰，苦練內功，迎接春天的到來》的講話。他明確指出：“大家總說華為的冬天是什么？棉襖是什么？就是現金流，我們準備的棉襖就是現金流。”
任正非當時透露：“好在我們銀行里還有幾十億現金流，大家說是不是要多發一點，多分一點，我們說把困難度過去后，再看看。”
在那次冬天，朗訊裁了將近一半以上的員工，北電裁了三分之二的員工，市場份額大幅下降，當時的世界五百強之一馬可尼股票降到了6個先令。
當時任正非對國際化收購有清醒的認識，他還在準備棉襖而不是抄底收購，他說：“6個先令像垃圾一樣很便宜啊，像我們公司如果想買的話，出手就可以把他買過來，不過買過來后還有42億美元的負債，咱們沒有那么大的能量。”
而朗訊和馬可尼在熬過一兩個冬天后終于支撐不住，后來分別與阿爾卡特和愛立信進行了并購重組。
任正非表示，活下來才是真正的出路，普遍客戶關系是差異化的競爭優勢 要爭取更大的市場份額和合同金額，公司規模是未來運營商合作的基礎，但公司從上到下杜絕500強這個名詞，永遠不說進入500強，華為公司垮了再起來，再垮再興起，才有可能。
華為當時認識到，公司是一條供應鏈，將來的競爭是供應鏈的競爭。華為供應鏈上要連著數百個廠家，有器件的、標準的、系統的、合同的制造商、分銷商、代理商，是非常龐大的體系。這個體系要當成華為的同盟軍，一件件的小夾襖送來，冬秋的棉襖就夠了。而華為也確實做到了第一次安全過冬。
2 第二次冬天
2004年正是我國宏觀調控嚴峻之年，一大批企業落馬，但IT業卻是一個“暖冬”，緩解了2000年互聯網泡沫的影響后，國內互聯網企業大批奔向復蘇的納斯達克，整個IT行業也開始樂觀起來。2004年有多達9家中國互聯網公司在納斯達克或香港成功上市。聯想也在年底出手收購IBM個人電腦部門。
而2004年三季度的內部講話中，任正非再稱，華為要注意冬天。在長達13000字的講話稿中，任正非檢討、審視了華為目前遇到的嚴峻困難，稱這場生死存亡的斗爭本質是質量、服務和成本的競爭。但與上次相比，此次冬天的預告影響力有所減弱，主要是任正非更加細致地探討華為的內部問題。
任正非進一步發展了其冬天預報的理念，他認為：“我們需要把困難真實地告訴大家，如果我們沒有預見未來困難的能力，我們陷入的困境就會更加嚴重。”
隨著企業規模的進一步發展，他對熬過冬天更有信心，他甚至表示：“冬天也是可愛的，并不是可恨的。我們如果不經過一個冬天，我們的隊伍一直飄飄然是非常危險的，華為千萬不能驕傲。所以，冬天并不可怕。我們是能夠度得過去的，今年我們可能利潤會下降一點，但不會虧損。與同行業的公司相比，我們的盈利能力是比較強的。我們還要整頓好，迎接未來的發展。”
任正非這次作出的是一個長期趨勢而不是短暫周期上的預測。他認為，造成冬天是因為行業供給過剩，整個信息產業都在遭遇冬天。信息產業由于技術越來越簡單，技術領先產生市場優勢不再存在，反過來是客戶關系和客戶需求。
他的根據是，傳統經濟的調節是通過調節資源來完成的，而信息產業中誰也控制不了資源。支撐信息產業發展的兩個要素，一是數碼，二是硅片的原料二氧化硅。都是取之不盡用之不竭的，導致電子產品過剩。這場生死存亡斗爭的本質是質量、服務和成本的競爭。
華為的措施是，要積極擴大海外市場。在國內市場上增長速度可以下滑，但不能低于別人。要把質量提高，把服務做好，同時把成本降低。適當地和競爭對手開展合作，降低研發成本。在目前殘酷的競爭環境下，寧虧華為不能虧產業鏈同盟，因為華為虧一點能虧得起，同盟軍虧一點就死掉了。一旦春天到來，這些同盟軍，如代理分銷商等就可以生龍活虎出去搶單，華為就緩過來了。
人力資源方面仍然是任正非不斷強調的主題，他要求在市場低潮期間培育出一支強勁的隊伍來，提高人均效益。要強化績效考核管理，實行末位淘汰，激活整個隊伍。末位淘汰永不停止，研發體系的戰略隊形和組織結構要隨著環境變化進行調整和變化，確保冬天過去，春天到來時，組織結構和戰略隊形保持不亂。
他指出，對華為來說，只要結構不散，組織不垮，前面燒掉的錢就會變成所有后來的無形財富，這些都是華為的增值財富?，F在，華為正處在一個好的時機，要享受以前投資增值，要團結起來使這個隊伍不要散掉。很多公司現在熱血沸騰，還要準備做第二個思科。任正非認為沒有那個時代了，過去的時代未必會重演。
3 冬天常態化
但他提出的看法較以前濃重的“狼性”有所緩和。他認為，面對當前的形勢，面對競爭對手，要做一個國際市場秩序的維護者，而不是一個破壞者。要向強者學習，尊重他們的市場領導地位，積極、但有序地開展競爭。
“我們僅是比其他公司對這個競爭殘酷性早了一點點認識，我們才幸免于難。”任正非反復談起危機經驗。比如光傳輸產品，七八年來降價了二十倍。過剩導致絞殺戰，就像擰毛巾，這毛巾只要擰出水來，就說明還有競爭空間，毛巾擰斷了企業也完了，只有毛巾擰干了，毛巾還不斷，這才是最佳狀態。“華為公司能長久保持到這個狀態嗎？”
“當然我曾經悲觀過啊，我曾經很發愁，覺得苦悶啊。”任正非把工資問題也放在了心上，他說，“華為公司只要稍稍不行了，怎么發工資??？我覺得這是很大的壓力。”
此次發言，任正非更為直接面對的是隊伍中的“寒意”， 在2006年5月末，華為經歷影響甚大的員工胡新宇死亡事件開始，兩年來不斷有員工出現非正常死亡，諸如自殺等。任正非主要針對華為內部“非正常死亡”過多，發表了看法。
“近期有些員工自殺，我心里是很沉重的，也很理解他們，因為從1999年到2007年，其實我個人就有多次有感覺活不下去的經歷，我跟他們是同類，所以我才有這么多感觸。”任正非如此表示。
他勸告員工，不要做一個完人，做完人很痛苦。他對有些進來也就一個月不到兩個月左右的員工出現自殺現象很痛心，認為華為忽略了心理測試，對這些員工的心理關懷也不夠。
對于此，華為實施了一系列措施，對那些前線競爭進行投標、進行高強度作業、壓力太大的員工，可以短時間到海濱去度假，費用由公司支付。還有一些強度太大，短時間身體不太好的，可以臨時到五星級酒店進行緩沖。華為購買了一級國際救援年為員工支付的各種保障費用約為8億元，華為員工在海外有意外，有直升機送到他們認證的醫院去搶救。
“我們剛指望獲得一些喘息，沒想到又要開始更加漫長的艱苦跋涉。”華為內刊指出，華為的國際市場剛剛有了起色，所面臨的外部環境卻比以往更嚴峻。業界幾次大兼并正在給華為造成壓力——愛立信兼并馬可尼、阿爾卡特與朗訊合并、諾基亞與西門子通信成立合資公司，一下子使華為與這些競爭對手之間已經縮小的差距又陡然拉大了。
2004年冬天的判斷還在延續：信息產業正逐步轉變為低毛利率、規?；膫鹘y產業。電信設備廠商已進行和將進行的兼并、整合正是為了應對這種挑戰。
內刊《華為人》今年第四期還強調，要建設充滿活力的內部機制，這是企業可持續成長的活力之源。當宏觀經濟形勢好的時候，少有企業思考這個問題，當企業伴隨著經濟周期的變化，再思考生存問題時，往往為時已晚。
內容來自：第一財經日報
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