全球主流運營商的轉型之路

訊石光通訊網發布時間:2007/12/5 9:05:52 編者:iccsz

摘要：達爾文創立的進化論引發了人類對于生存和環境之間的思考。正如達爾文自己總結的，在殘酷的生存斗爭中，能夠一直存活下去的往往不是那些最強大的物種，而是最能適應生存環境的物種。物種的存活必須遵守“適者生存”的原則，企業的存活也同樣必須遵守這一原則。

　　達爾文創立的進化論引發了人類對于生存和環境之間的思考。正如達爾文自己總結的，在殘酷的生存斗爭中，能夠一直存活下去的往往不是那些最強大的物種，而是最能適應生存環境的物種。物種的存活必須遵守“適者生存”的原則，企業的存活也同樣必須遵守這一原則。

　　反觀全球電信市場，近十年來說得最多的就是轉型。面對電信市場的日益成熟和白熱化的市場競爭，傳統的電信業務已經無法支撐電信運營商的持續發展。新業務的開發和創新的甚至是革命化的運營模式已經成為運營商下一步關注的主要因素。對于電信運營商轉型的動力，究其原因可以歸納為兩個方面，即市場需求的變化和激烈的競爭格局。

　　電信產業歷經數十年的發展，已經具備了相當的規模。當通信業務不再作為奢侈服務而被絕大多數消費者接受的時候，市場便趨于成熟和飽和。在這種成熟市場中，任何稍具創新的業務一旦被用戶認可，其帶來的規模效應就足以掀起一場革命?；ヂ摼W的出現就好似為電信運營商打開了“潘朵拉的魔盒”，給電信產業帶來了一次前所未有的猛烈沖擊。其強大的內容提供和搜索能力、互動性以及低廉的價格正好迎合了通信消費者新的需求。而電信運營商面對互聯網的侵蝕，必須從戰略層面上重新定位，找到最實際、最可行的方法進行戰略轉型。如引入VoIP技術降低話音服務成本、采用固網移動融合(FMC)的方式提供更低廉的話音業務等。從市場上看，互聯網模式是推動運營商轉型的驅動力而非根本，最終用戶的需求變化才是根本。

　　在市場需求的推動下，電信運營商需要戰略轉型的另外一個因素便是電信市場白熱化的競爭格局。“打破壟斷、引入競爭”是20世紀最后十年全球電信改革的主旋律。隨著貿易的全球化，各國電信市場在全球范圍內不斷放開。到目前為止，全球固網方面在涵蓋本地業務、長途業務和國際業務的電信基礎業務領域，對外開放的國家已經超過了50%，而移動領域則達到85%之多。面對逐漸放開的電信市場，各國電信管制機構對本土電信競爭的宏觀調控也越來越嚴格。在成熟市場中，壟斷型運營商的壟斷地位正逐漸被打破，新興運營商的進入在推進電信產業發展的同時，也為競爭者提供了轉型的壓力。面對市場的飽和、競爭者的蠶食，在不增量不增收的情況下，開發新的業務和利潤增長點更顯得尤為重要。

　　從全球范圍來看，近年來轉型呼聲最大的還要數歐洲的幾個主流運營商了。而其中，法國電信、意大利電信和英國電信的轉型之路都具有鮮明的特點，其轉型的遭遇和經驗尤其值得其他電信運營商借鑒。

　　法國電信標新立異

　　法國是浪漫的國度，而法國民族卻有著令人自豪的創新精神。這種創新精神使法國企業在歐洲甚至全球都具有令人尊敬的地位。法國電信是歐洲電信運營商中最具標新立異風范的代表之一，其轉型之路要追溯到2000年原法國電信CEO米歇爾·波恩的戰略改革。在2000年，法國電信已經意識到開發創新業務，打破公司長久以來業務單調的局面已經勢在必行。據此，公司確定了移動通信、互聯網和國際化三個發展方向，希望以此來改善公司當前營業狀況并試圖找到下一步發展方向。當年2月，為了配合這次創新的戰略轉型，法國電信啟用了橙色的&標志，希望借此能夠在用戶和媒體面前樹立一個全新的品牌形象。

　　而究其真正的轉型驅動，要數法國電信在2002年的財政危機。2002年，沿著之前公司的戰略發展方向，全球性的戰略擴張和競爭3G牌照使法國電信負債680億歐元，而當年公司的凈利潤僅為207億歐元，還不足負債的三分之一。面對如此不利的局面，法國電信毅然提出了“FTAmbition2005”計劃，其核心目標便是通過開拓移動、互聯網和寬帶運營領域，提供融合性的業務以扭轉當年負債的不利局面。時至今日，“FTAmbi-tion2005”計劃已初見成效，法國電信用戶數增長顯著，收入和現金流的增長也空前強勁，凈負債明顯減少。隨著2005年“FTAmbition2005”計劃的圓滿完成，新的三年計劃“NExT(New Experience in Telecomservices)”應運而生。“NExT”旨在徹底改變傳統的運營模式，為用戶提供全新的電信業務體驗。其在強調固網移動融合的基礎上，把重點放在創新業務上。該計劃的目標是把法國電信建成一家具有全球品牌的、能夠提供整合服務的信息媒體提供商。

　　意大利電信迎難而上

　　法國電信的一系列戰略轉型是電信運營商從以網絡為導向的運營模式向以用戶為導向的運營模式轉變的范例。而同為歐洲主流運營商的意大利電信在其轉型之路上卻走得無比艱苦。

　　與法國電信一樣，意大利電信也是受到巨額債務的拖累而決定轉型的運營商。然而，無論從轉型的原因還是從轉型的過程來看，意大利電信的轉型之路走得都異常艱難。

　　意大利電信在2005年年初，以266億美元買斷意大利電信移動公司(TIM)的股權，完全接管了TIM的業務。當時公司的戰略重點是將固定、移動通信和互聯網業務集于一身，發展綜合性、融合型通信業務，以增強企業的競爭力和企業資金流動能力。但是在不到兩年的時間，公司的策略就發生了完全的逆轉，大大出乎人們的預料，從而引發了業界的巨大關注。

　　2006年9月11日，意大利電信在召開了一場重要的董事成員大會后對外公布了一項重大的改革措施，即把意大利的固網業務和移動業務分拆成兩家獨立公司，而意大利電信仍然在兩個新的獨立公司中持有100%的股份。意大利電信同時還宣布公司將把業務重點放到意大利以及歐洲其他國家的寬帶和多媒體內容業務上，而且已經開始了行動。9月17日，意大利電信以6.75億歐元(8.55億美元)現金收購了美國在線公司(AOL)在德國的互聯網接入業務，這一收購使意大利電信一舉成為德國第二大寬帶供應商，擁有200萬寬帶用戶。此外，為了豐富公司互聯網的內容提供，意大利電信已經與媒體巨頭新聞集團旗下的二十世紀?？怂?21cnFOX)簽訂了合作協議，意大利電信的用戶將可以通過公司提供的IPTV業務(AliceHomeTV)觀看?？怂钩銎返碾娪?。

　　意大利電信要把重心放在寬帶和內容上，而不是追隨其他的歐洲運營商的融合策略。為了減少債務以及為其媒體策略進行投資(大約需要數十億歐元的投資)，它很可能要出售一些資產，并且很可能首先出售其移動部門TIM。意大利電信在收購TIM之后一直負債累累，該公司2006年的債務達到413.15億歐元，幾乎與其市值相當。而2007年到期的債務有335億歐元之多。雖然意大利電信高層宣稱公司有足夠的流動資金來應付2007年到期的債務，但業界普遍認為，出售TIM是意大利電信擺脫債務困擾的唯一手段。

　　除了負債問題，過硬的電信管制和白熱化的市場競爭也是驅動意大利電信轉型的關鍵因素。合并了意大利電信M之后，意大利電信成為意大利本土最大的固網和移動運營商，占據72%的固網市場份額和40%的移動市場份額。但是，本土電信管制機構AGCOM對意大利電信的管制使意大利電信在國內的發展并不順利。首先，AGCOM出于對純移動或純固網弱勢運營商的保護，對意大利電信的FMC策略進行了仔細的評估，致使意大利電信的FMC在意大利管制環境下無法順利開展。除此之外，AGCOM要求TIM的移動話費下調19%，致使TIM在意大利的運營虧本。意大利電信的FMC計劃破產，移動運營競爭的加劇和移動收入的下降，使意大利電信越來越傾向于退出移動市場。固網方面，意大利電信固網市場的增長主要靠其在歐洲其他國家的寬帶業務運營來拉動。意大利電信國內語音市場萎縮得很厲害，又缺乏創新數據業務，致使意大利電信在國內的固網運營收入直線下降。于是，意大利電信急需發展創新的數據業務和寬帶內容服務來尋求新的增長點。而Fastweb的TriplePlay業務在國內開展得很順利，是少數幾個盈利的IPTV運營商之一，給意大利電信造成了很強的競爭壓力。意大利電信急需把戰略重點聚焦在數據業務和內容的創新上，以把持固網市場的穩定增長。

　　分拆TIM之后，意大利電信新的運營策略將主要集中在寬帶內容的運營上，并想借此累計經驗最后成功地轉型為綜合信息服務提供商。

　　英國電信 21CN創立新信息時代

　　相較AGCOM對意大利電信管制的嚴厲，OFCOM對英國電信的轉型卻敞開了大門。英國是歐盟最大的電信服務市場。英國電信市場的固話和移動電話普及率均已超過70%，寬帶互聯網的普及率也已經超過20%。與歐洲其他國家市場一樣，傳統電信業務的市場發展空間已經開發殆盡。而在這樣一個高度成熟的電信市場中，行業競爭尤為慘烈。在移動話音和寬帶接入業務方面，最大規模的電信運營商的市場占有率也不過30%左右，而在逐年萎縮的固話市場，英國最大的電信運營商同時也是全球為數不多的純固網運營商的英國電信的占有率雖達到了50%，但其在本土的競爭對手卻有上千家之多，而且這些競爭性運營商為用戶提供的固話接入方式也不盡相同，如VoIP、DSL語音和PSTN。為了鞏固自己在本土市場的地位，英國電信于2005年年初提出了“21世紀網絡(21CN)”戰略，即向下一代網絡和業務演進的五年戰略計劃，旨在通過創新業務的發放、用戶體驗的導向和運營成本的控制來改變運營現狀，創立一個新的信息時代。

　　英國電信的這一戰略轉型舉措得到了英國電信管制機構OFCOM的鼓勵。OFCOM是2003年由英國電信業和廣播電視業的五家管制機構融合而成的唯一的通信業管制機構，統一管制電信業、廣播電視業、媒體、娛樂和互聯網產業。該機構為英國電信在轉型過程中開展跨產業合作、推出融合的信息服務、整合網絡資源及信息資源提供了政策便利和運營許可。

　　中國電信 CN2打造差異化運營

　　反觀中國市場，同為純固網運營商的中國電信在經歷了持續、高速的發展之后也進入了發展的疲勞期。中國電信市場廣闊，目前網絡的發展已經達到一定規模，而用戶數增長的收益已經明顯無法彌補ARPU下降所帶來的業務收入下降。針對這種發展趨勢，中國電信毅然啟動了“ChinaNet2(CN2)”的轉型策略。CN2強調差異化運營的理念，提供5個等級的差異化業務。與此同時，還承載大客戶VPN業務，最大限度地保障了用戶體驗。但在視頻融合性業務的提供方面，中國電信創新業務的發展卻受到了重重阻隔。

　　究其原因，中國的電信管制機構和廣播電視管制機構是相互獨立存在的。廣播電視管制機構廣電總局對中國電信IPTV業務的管制相對嚴厲，造成了中國電信相對廣播電視運營商在廣播視頻業務領域中的競爭處于下風。對于急于依靠新業務來提供轉型動力的中國電信來說，這無疑是企業轉型的絆腳石。因此，如何協調與管制部門之間的矛盾，如何針對廣播電視運營商制訂在競爭領域的策略也將成為中國電信在轉型過程中不得不考慮的問題。

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　　總而言之，面對市場需求的變化和競爭的日益加劇，運營商的轉型勢在必行。而轉型策略制訂容易，執行卻非一日之功。從歐洲主要運營商的轉型之路來看，市場的需求和激烈的競爭環境是運營商轉型的最主要原因，充足的流動資金、有利于企業轉型的電信管制環境和明確的轉型戰略目標是關鍵要素。在轉型過程中，任何一個環節的失誤或受阻都可能導致轉型的失敗。所以，在制定了明確的戰略轉型目標之后，運營商在轉型方向上的投資需要慎之又慎。在此，合適的技術選擇、組網方案，以及合理的TCO都是需要進一步考慮的內容。除此之外，一個和諧的電信管制運營環境也是運營商成功轉型的關鍵。是否能夠合理協調與電信管制機構的關系，獲得有利的競爭地位也是需要進一步考慮的問題。

　　運營商的轉型還有很長的一段路要走，我們誰也無法看清運營商的未來，至少現在還無法看清楚。但“適者生存”是市場上企業存活的硬道理，凡是迎合這條規則的企業都會在市場上長期存活下去。我們相信，隨著通信產業和信息產業的進一步融合，電信運營商憑借基礎網絡的所有權，將在融合領域長期占據有利位置，最終將轉變為綜合信息服務提供商。對此，我們將拭目以待。

　　(張克兢人民郵電報)

內容來自：中國信息產業網－人民郵電報
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關鍵字: 運營商達爾文
文章標題:全球主流運營商的轉型之路

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